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       编者按：数字化变革的影响是全方位的，其影响的不仅仅是亟待转型的各类行企，同时也倒逼传统ICT供应链上的各类供应商进行转型。在全行业数字化转型这一长期过程中，华为正在携手其各类合作伙伴共同挖掘分享这一数字旋涡中的商机。历史上，罗马军团几乎征服了整个欧洲，而在盖乌斯上台后，其推行的马略改革不仅扩大了兵源，增强了军队战斗力，也使军队的性质逐渐发生了变化。

　　在华为中国生态伙伴大会2019上，华为企业BG中国区总裁蔡英华将华为与合作伙伴的关系比做“罗马军团”，其中个体的能力或许并不突出，但个体的技能和分工是明确的：“有长矛手、标枪手、盾牌手等兵种构成，同时成员角色在特定情况下可以快速的相互转换。历史上罗马军团强大的关键还在于有着完整的组织系统、指挥系统与后勤系统，在统一协调下应对不同战争环境并追求整体利益最大化。”

　　“四小一大”助力行业数字化转型

　　华为所谓的小事其实是相对的，从投入规模上看华为在小事上倒是一向挺大方的。而这些小事其实华为早已着手进行，每年呈现出来的是更细化的政策与方案，乃至阶段性成果的展示，今年也不外乎如此。

华为企业BG中国区总裁 蔡英华

　　第一：打造ICT行业的全周期人才供应链以为生态造血。所谓全周期人才供应链，实际上是以华为生态大学为平台，通过联合各方资源共同打造的，从人才进校园开始到成为企业管理人员的全周期职业支持计划。该计划投入超过10亿元，联手超过300家高校来一起实施这个计划，希望在2023年累计获益人数超过50万，打造一个“普惠”的ICT人才体系。

　　第二：“解决方案伙伴计划”将通过华为数字平台、OpenLab、Marketplace，从联合方案开发、验证、发布、上市到销售提供全流程的业务支持，加速打造贴近客户业务需求的场景化解决方案。

　　第三：为构建更优质的行业解决方案，华为提出了“服务伙伴能力提升计划”。华为会聚焦于顶层设计、项目管理、集成验证、全栈云运营等能力;而华为服务伙伴，可以根据业务需求和自身的特点，聚焦在构建ICT基础设施服务、共享交换、数据治理等场景化服务能力上，形成一个面向客户优势互补的联合体。为此，华为将在资金、人力、物力等全方面投入资源，并规划在未来3年有超过3亿的资金用于激励和赋能。

　　第四：“企业e+”作为聚合客户、伙伴、员工的数字化平台，也是华为自身数字化转型的实践成果。其自2017年上线以来，现已完善统一了各类合作伙伴的入口;伙伴秒注册以及快速认证;身份及政策结构化展示等功能。其逐步完善的功能成果最直观的体现就是将过去需要40天发放的合作伙伴激励缩短到只需要60秒完成。从生态的角度讲，这也是华为做好“黑土地”的直观表现。

　　华为希冀于本次发布的《行业数字化转型方法论》能够成为广大企业面对数字化转型的有力工具。这一方法论来自于华为自身长期数字化转型实践，以及所服务的跨越十数个行业超过一千家企业转型经验的总结。

　　华为自身将数字化转型作为公司战略来执行，在业务、技术、人才、管理等方面全面推行。目前，分布于全球的14个研发中心，其工作都是云来协同开发;全球近170多个国家和地区的分支机构也实现了高效的协同运营。华为在服务于其他行业的领先企业中同样也吸收总结了许多行业数字化转型经验。

　　华为强调转型方法论的切入点是人，同时针对数字化转型具有长期与环境多变都特性，要强调统筹业务 变化、技术变化、资源变化以及企业自身能力等变化特性，让企业转型动态发展，最终实现自我变化。华为为此开发了一套名为“SPEED”的工具，其包括成熟度评估、实践库、商业价值设计、体验设计和服务化部署组件库。在蔡英华看来，数字化转型方法论是华为在经过无数战役之后带回来的存活之道，而SPEED工具则是致胜之器。

　　数字化转型方法论背后的生意经

　　华为将其经验转化成方法论对外输出，其内涵是什么?对于一家商业公司来说，赚钱是离不开的话题。数字化变革的影响是全方位的，其影响的不仅仅是亟待转型的各类行企，同时也倒逼传统ICT供应链上的各类供应商进行转型。

蔡英华强调数字方法论是实践总结

　　对于不断成长的华为来说，打破目所能及的天花板就是必须要做的事情。

　　这里我们不妨回忆一下：1998年华为向IBM付出了数十亿人民币咨询费并用了数年时间来优化组织流程。这笔持续数年的开支对于当年的华为来说是不折不扣的大投资，相关资料显示华为在此前一年的年收入仅为40亿人民币。20年后的今天，华为预计年营收将突破7000亿。早年流程梳理对于华为在近年来的高歌猛进起到了多大作用?想必，华为人比谁都清楚。

　　“华为在政企市场大的战略方向上几乎没有变化，提出咨询与规划服务大约在三年前，此后团队通过与政企客户在大量项目中的沟通与实施，能力也得到了锻炼提升。”在蔡英华看来，华为从“卖盒子”一路走来，自身在摸爬滚打中积累了许多的经验：过去的情况是具体的需求对应具体的产品，现在看来这是最简单的对接。而如今，面对转型过程中的客户都是不确定的需求需要以不确定的解决方案去应对，这种能力不是一朝一夕就能建立的，需要华为与合作伙伴在长期协作过程中来构建。

　　如此看来，华为选择这一节点发布《行业数字化转型方法论》也从另一面映证了华为认为自身能力至少已经到了可以阶段性交付变现的时刻。对于华为来说，从单纯的“卖盒子”到如今针对场景化的行业解决方案既聚焦客户业务层面这一变化过程是深有体会的。据悉，目前华为中国区针对场景化行业解决方案的销售额已经达到了数十亿人民币。来自于客户的这种需求变化，凭借单一厂商的能力覆盖而言几乎是不可能完成的任务。这使得华为必须要与合作伙伴更加紧密的结合在一起才能构建具备足够竞争力的完整行业解决方案。从2011年华为步入企业市场主打“被集成”理念的第一天，与合作伙伴的这种联系变得愈发紧密。

　　华为的自谦

　　前言中有提到，在罗马执政官盖乌斯施行马略改革后，其最直观的表现就是将过去的征兵制改成了募兵制，并有了明确的军饷报酬。此外，改革了军团构成明确了分级，并统一了武器装备。这一系列军事改革施行后，极大了提高罗马军团的战斗力，并奠定了之后横扫欧罗巴的基础。

　　华为将自身与众多合作伙伴比做是罗马军团，从一定程度上来说显得有些自谦了。以技术产品著称的华为有着业界最长的产品线，并且每一类产品都是市场上的主流。 “华为不仅是产品齐全，华为的竞争力更体现在一线有大量富有经验的专业人士，这些人能够去聆听、接触客户的实际业务需求。” 蔡英华说，“销售的本质就是客户需求、产品优化、交付与服务。通过行业数字化转型方法论，我们为客户提供了方向，为伙伴提供了工具，也加强了我们的咨询业务。”

　　华为企业BG提出行业数字化转型方法论以后，又将在未来交出怎样的成绩单呢 ?让我们拭目以待。